Týdeník Veřejná správa

Evropská unie

Evropský institut veřejné správy:
Seminář o modelu CAF v praxi

V Evropském institutu veřejné správy (EIPA - European Institute of Public Administration) v Maastrichtu bylo v roce 2001 zřízeno Centrum zdroje společného hodnotícího rámce (CAF - Common Assessment Framework) a rovněž síť jeho národních korespondentů. Na dvoudenním listopadovém semináři (2006) se Patrick Staes z tohoto Centra zaměřil ve svých referátech na hodnocení charakteru CAF a jeho zlepšování z různých hledisek, na strategii komunikace pro CAF a na úvahy o tom, jak by se měl vyvinout do roku 2010. CAF je projektem Pracovní skupiny pro inovaci veřejných služeb (IPSG - Innovative Public Services Group) a jeho činnost se odvíjí od první konference Evropské kvality v květnu 2000 v Lisabonu.

V říjnu 2002 byla na druhé konferenci Evropské kvality v Kodani představena druhá verze CAF a v září 2004 se konaly tři workshopy na třetí konferenci Evropské kvality v Rotterdamu. V říjnu 2006 byla zahájena verze CAF 2006 na čtvrté konferenci Evropské kvality, jež se konala v Tampere ve Finsku. Patrick Staes uvedl, že zmíněný druhý model CAF byl již aplikován v různých evropských zemích v souvislosti s konferencemi jejich národní kvality (1) a byl přeložen do devatenácti jazyků. Cílem společného hodnotícího rámce je:

• uvést veřejnou správu do principů TQM (Total Quality Management), komplexního managementu kvality a progresivně ji vést prostřednictvím sebehodnocení z dosavadního stavu do plně kvalifikovaného zlepšovacího cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Act; Plánovat –Realizovat – Přezkoumat – Trvale osvojit) (2);

• usnadnit veřejné organizaci její sebehodnocení, aby mohla diagnostikovat svůj stav a naznačit cesty ke zlepšení své činnosti;

• působit jako most přes různé modely použité v řízení kvality;

• zprostředkovat zahraniční zkušenosti organizacím veřejného sektoru.

Komplexní management kvality (TQM) představuje trvalou aktivizaci všech zdrojů (zejména lidských) k nepřetržitému zlepšování

• všech prvků fungování organizace,

• kvality dodávaného zboží a služeb,

• spokojenosti zainteresovaných stran a

• integrace do životního prostředí.

Z výsledků průzkumů (2003, 2005) plyne, že uživatelé označili následující oblasti zlepšení:

• zvýšení koherence a jednoduchosti;

• zintenzivnění přátelských postojů dané kvalitnějšími příklady a rozvojem poznámkového aparátu;

• lépe vyladěné hodnocení výsledků pro některé uživatele, protože jsou různé názory ve skupině;

• rozšíření přístupu s použitím směrnic pro plánování činností vedoucích ke zlepšování; a

• dostupnost směrnic informujících o nejlepší praxi.

Logika modelu CAF 2006 ukazuje, že výsledky značně závisejí na úloze vedení, na strategii a plánování, na lidech, na partnerství a zdrojích i na úloze procesů. Harmonická interakce mezi všemi zúčastněnými prvky – prostřednictvím inovací a vzdělávání – poskytuje excelentní výsledky v klíčových výkonnostech organizace.

Bylo uvedeno osm principů, jež podmiňují vynikající kvalitu:

1. orientace výsledků,

2. středisko občanů/zákazníků,

3. vedení, které musí zaručit stálost (vytrvalost) účelu,

4. řízení procesy a skutečnostmi,

5. angažovanost lidí,

6. souvislé zlepšování a inovace činností,

7. vzájemné výhodné partnerství, a

8. korporační sociální odpovědnost.

Z referátu P.Staese i z následné diskuse vyplynulo, že hlavním prvkem vynikající kvality je správné a výkonné vedení. V modelu CAF 2006 jde rovněž o to, aby organizace rozvíjela vizi, poslání a hodnoty, naplňovala systém řízení organizace, řídila vztahy s politiky a ostatními zainteresovanými stranami, motivovala i podporovala lidi v organizaci a sloužila také jako model role. Ve struktuře modelu CAF 2006 jsou obsaženy rovněž velmi důležité strategie a postupy plánování.

Z dalšího srovnání modelu CAF 2006 s modelem CAF 2002 vyplynulo, že dochází ke změně jednotlivých kritérií, například kritéria o partnerství a zdrojích. Zde se objevují nové aspekty: řízení financí, řízení informace a znalosti, řízení technologie a řízení dovedností. Je důležité rozhodnout, kdo jsou klíčoví partneři organizace a kde se setkávají političtí partneři s lidmi. Rovněž se mění kritérium o řízení procesů a změn, neboť se zdůrazňuje nutnost inovace procesů zahrnujících občany/zákazníky. To je důležité pro klíčové výsledky výkonnosti, stejně tak, jako je nutno plánovat a řídit modernizaci a inovaci. Deváté kritérium o klíčových výsledcích výkonnosti se též měnilo. Jde o výsledky externí, vztažené k cílům, a o interní výsledky v řízení, inovacích a financích. Klíčové výsledky výkonnosti sestávají tak z dosažení cílů a z finanční výkonnosti.

Biering Sörensen z Centra pro rozvoj lidských zdrojů a řízení kvality dánského ministerstva financí referoval o tom, jak správně zapojit řídící složky a personál do nácviku sebehodnocení. Zdůrazňoval zejména nutnost komunikačních vazeb ke všem zainteresovaným stranám v průběhu různých fází a prohlásil, že mnoho účastníků sebehodnocení takové vazby neovládá. Upozornil na význam školení a nezbytnou povinnost školitele hovořit o perspektivě společného hodnotícího rámce. K tomu musí nutně znát související významné inovace, jež jsou pro perspektivu důležité.

Henrique Cruz, zástupce portugalského Institutu řízení fondu (FMI), hovořil o tamních zkušenostech z činnosti CAF. V roce 2004 mělo měření zlepšení devět kritérií:

1) identifikaci klientů;

2) definici dlouhodobého výhledu, poslání a etiky FMI;

3) zlepšení vnitřních komunikačních vazeb;

4)intranet: právní úpravu týkající se činnosti FMI;

5) prezentaci FMI prostřednictvím letáku;

6) implementaci projektu orientovaného na metodologii řízení;

7) hodnocení spokojenosti zaměstnanců;

8) obohacení sociální interní zprávy;

9)dohody o úrovni služeb mezi ministerstvy.

Další zkušenost (2005) vycházela z pracovního období v rozsahu dvou a půl měsíce. Všichni zaměstnanci podali návrhy na zlepšení činnosti. Uskutečnilo se pět rozhodovacích schůzí s dvěma členy Výboru ředitelů a všemi manažery jako mluvčími předchozího stadia. Bylo schváleno hodnocení provedené Výborem ředitelů a výsledkem byl výběr způsobu, jak měřit zlepšování pro aplikace C2E (3). Vybrané činnosti zlepšování byly: informační bezpečnost systému řízení, návrh strategického plánovacího procesu a mapování stěžejních procesů.

Klíčové faktory řízení aktiv jsou:

• výchozí lidské znalosti,

• záznam o dráze efektivnosti, který musejí nabídnout

• důvěra a nezávislost, které rozdílné mezi organizacemi.

Tony Bass z Institutu EIPA hovořil o vnitřních komunikačních vazbách. Definoval je jako rozdání zpráv jednou osobou a přijetí a pochopení těchto informací další osobou nebo osobami. Jestliže je informace poskytnuta, ale není přijata nebo pochopena, nejedná se o komunikaci. Informace mají poskytovat všichni v organizaci. Účelem interní komunikace jsou:

• regulace: ujištění, že činnosti zaměstnanců jsou konsistentní s cíli organizace;

• inovace: změna způsobu činností, které jsou vykonávány organizací;

• integrace: povzbuzení zaměstnanců, aby se identifikovali s organizací a zvýšili morálku;

• informace: přejít na faktickou informaci vyžadovanou zaměstnanci k výkonu jejich funkce;

• pracovní komunikace: specifická komunikace potřebná k provedení práce;

• komunikace v kontextu vzdělávání: původní informace a strategie

• motivační komunikace: zvýraznění morálky.

Efektivní komunikace:

• zvyšují povědomí;

• zintenzivňují znalosti;

• ovlivňují postoje;

• ukazují výhody plynoucí ze změny chování

• posilují znalosti, postoje a chování;

• demonstrují schopnosti;

• nabádají k okamžité činnosti;

• zvyšují požadavek služeb (a více komunikací);

• vyvracejí mýty a mylné představy;

• ovlivňují normy.

Především však efektivní komunikace zabezpečují aktivní vztah k iniciativám jako je CAF.

Organizátorka semináře a členka Centra zdroje společného hodnotícího rámce EIPA, paní Ann Stoffels, podrobně informovala o podpoře EIPA poskytnuté pro CAF. Uváděla webovou stránku www.eipa.eu, na kterou každá zúčastněná země může soustředit informace o svých příkladných zkušenostech (4). Institut EIPA registroval celkem 777 správních organizací nebo institucí z 29 zemí, které CAF používaly a informovaly o tom. Mezi nimi byla uvedena i Česká republika s 51 organizacemi.

Úplný text je v časopise Veřejná správa č. 4/2007.

Poznámky:

1. Belgie, Dánsko, Finsko, Norsko, Německo, Portugalsko, Itálie, Maďarsko, Slovensko a Česká republika.

2. Většina modelů zlepšování procesů je založena na postupu, který zavedl W. Edwards Deming: PDCA (Plan-Do-Check-Act). Postup popisuje posloupnosti kroků zlepšování procesů: Plánování - prověříme současnou výkonnost a posoudíme případné problémy či omezení procesů. Shromáždíme data o hlavních problémech a zaměříme se na hlavní příčiny problémů. Navrhneme možná řešení a naplánujeme provedení nejvhodnějšího řešení. Realizace - otestujeme účinnost zamýšleného řešení. Přezkoumání - zhodnotíme výsledky testu a posoudíme, zda bylo plánovaných výsledků dosaženo. Pokud se vyskytnou nějaké problémy, zaměříme se na překážky, které brání zlepšení. Akce - na základě otestovaného řešení a vyhodnocení dosaženého zhodnocení rozpracujeme konečné řešení tak, aby se stalo kdekoli použitelným trvalým a integrovaným novým přístupem.

3. C2E - Committed to Excellence: Angažovanost ke znamenité dokonalosti.

4. Obsahem webové stránky je registrace uživatelů CAF, elektronický nástroj sebehodnocení CAF, prohlídka databáze: uživatelé CAF (identifikace a dobré praxe), brožura CAF (pdf) ve všech dostupných jazycích, informace: síť korespondentů CAF, články, konference atd.