Navzdory desetiletím zkušeností stále zjišťujeme, že některé problémy při navrhování průzkumů se opakují a často znehodnocují nebo zpochybňují přínos těchto nákladných projektů.
Korespondenční zaměstnanecké průzkumy v německých veřejných organizacích jsou většinou prováděny formou rozdání dotazníků zaměstnancům, kteří jsou požádáni o jeho vyplnění a následné vložení do anonymních obálek, které jsou potom doručeny na sběrné místo.
Tato metoda skýtá několik výhod:
Výzvou pro úspěšný korespondenční průzkum je nicméně dosažení dostatečného počtu odpovědí k zajištění reprezentativnosti výsledků.
Výzkum provedený Oddělením pro průzkumy mínění ve veřejných organizacích při Škole postgraduálních studií administrativních disciplin ve Speyeru ukázal, že u většiny zaměstnaneckých průzkumů probíhajících v současnosti ve veřejných organizacích v Německu, bylo dosaženo nízkého počtu hlasů repondentů. Skutečně, účast respondentů na úrovni 20 -30 % z rozdaných dotazníků je často považována za dostatečnou a v některých případech dokonce za doklad úspěchu. Často je také dokonce upuštěno od kontrolních opatření k posouzení úrovně reprezentativnosti, mnohdy při plném vědomí toho, že získané výsledky budou pravděpodobně nespolehlivé a nebudou reprezentovat názor celku. Tím veřejné organizace podstupují riziko získání nesprávných dat a vyvození zkreslených závěrů. Takový postup budí dojem lhostejnosti a nezájmu o to, zda výsledky zaměstnaneckého průzkumu jsou opravdu reprezentativní.
Praktická rada: Obecně řečeno, počet zúčastněných respondentů by nikdy neměl být nižší než 50%. Minimálně 70% je požadováno v případě, že výsledků průzkumu má být využito jako nástroje ke zvýšení motivace a angažovanosti zaměstnanců při reorganizaci veřejných služeb. I při dosažení počtu respondentů vyšším než 50% z celkového počtu zaměstnanců lze vždy doporučit posouzení reprezentativnosti odpovědí, např. porovnáním struktury účastníků průzkumu pomocí sociodemografických charakteristik jako je věk, pohlaví, kariérní profil a dále sledováním počtu respondentů napříč organizačními jednotkami (odděleními, odbory atd.).
Dalším problémem ovlivňujícím vypovídací hodnotu průzkumů je nízká úroveň odpovědí plynoucí často ze špatné formulace otázek v dotaznících.
Ve většině případů představuje vhodná formulace, strukturování a rozložení otázek větší problém, než si nezkušení představitelé místní samosprávy dokáží připustit. Zde jsou nejběžnější chyby:
Vedle chybné formulace jednotlivých otázek bývají dotazníky často příliš dlouhé, s příliš vysokým počtem otázek.
V jiných případech se veřejné organizace řídí pravidlem, že dotazníky by neměly být příliš obsáhlé, což je však zaměňováno za potřebu sestavit dotazník takovým způsobem, aby byl "co nejkratší". Je důvodné se domnívat, že zaměstnavatel i personál bude připraven věnovat vyplnění dotazníku značnou část své pracovní doby (předpokládejme až 1 nebo 1,5 hodiny na respondenta). Je-li průměrný čas potřebný pro vyplnění dotazníku zredukován na půl hodiny, pak je doslova promarněna šance na získání cenných informací. Je rovněž chybou se domnívat, že krátká doba potřebná pro formulaci odpovědí učiní z průzkumu v očích zaměstnanců méně obtěžující záležitost, nebo že tato skutečnost přispěje ke kladné odezvě pracovníků. Naopak je mnohem pravděpodobnější, že zaměstnanci budou demotivováni dojmem, že nemají dostatečný prostor k vyjádření všeho, co považují za důležité. V tomto případě může průzkum vzbudit dojem nepodstatného výstřelku nebo hříčky public relations. Následkem toho budou zaměstnanci méně ochotni k účasti v průzkumu a nebudou přikládat výsledkům důležitost, což povede ke snížení počtu respondentů a dalším negativním důsledkům.
Praktická rada: Při uvažování nad vhodnou délkou dotazníku zvažujte dva faktory, které musí být ve vzájemné rovnováze:
Dotazníky často vyvolávají dojem, že si jejich tvůrci nedokázali uvědomit rozsah kvantity a kvality informací, které by mohli získat při využití plného potenciálu průzkumu. Populárním cílem průzkumů se stala zejména problematika spokojenosti zaměstnanců.
"Lidská dimenze" problematiky zaměstnanců však nemůže být řádně vyhodnocena pouhým souborem nediferencovaných dotazů na stupeň jejich spokojenosti. Takový zjednodušující přístup nezohledňuje různé typy spokojenosti, které mohou zahrnovat např. rezignované přijímání neuspokojujících zkušeností a přínosu práce. Druhý jmenovaný typ se vyskytuje v případech, kdy zaměstnanci veřejných služeb jsou smířeni s nevyhnutelností existujících podmínek nezávisle na jejich vlastních aspiracích, potřebách a motivaci atp. Je důležité chápat spokojenost a motivaci jako dvě zcela odlišné veličiny. Frustrovaní zaměstnanci pravděpodobně snížili svá očekávání na své pozici do takové míry, že jsou sice stále ještě spokojeni, ale nikoliv již motivováni. Dotazníky výlučně zaměřené na spokojenost zaměstnanců rovněž nevyužívají příležitosti získat objektivní údaje o implicitní ochotě a schopnosti zaměstnanců dosahovat lepších výkonů.
Dále také nejsou pracovníci v průzkumech oslovováni jako vysoce fundovaní odborníci ve specifických pracovních situacích - což samo o sobě může zaměstnance demoralizovat a demotivovat.
Praktická rada: Při sestavování dotazníku je potřeba mít jasný cíl průzkumu a typ analýzy, která bude použita pro zpracování dat. Je rovněž důležité mít hlubokou znalost formálních a neformálních pravidel a procesů v úřadu místní samosprávy. Vedle otázek zjišťujících spokojenost zaměstnanců, by se dotazník měl vždy zabývat těmito aspekty:
Krátké dotazníky mají většinou omezený potenciál analýzy složitých problémů. Například ohodnocení kvality vedení úřadu se může omezit na jedinou otázku ("Jak jste spokojeni se svým nadřízeným?"). V takovém případě není možnost získat diferencované hodnocení kvality vedení umožňující identifikaci slabin v chování nadřízených na základě souboru charakteristik chování. Navíc tento typ generalizované otázky poskytuje jen obraz průměru. Následkem toho může dojít na základě takových výsledků k vyvození chybných závěrů, např. že situace ve vedení úřadu (nebo v jakékoli jiné charakteristice) je "obecně uspokojivá".
Zaměstnanecké průzkumy na základě nesprávně formulovaných otázek se mohou dokonce stát kontraproduktivními, když zkreslené výsledky přispějí k pocitu, že vše na úřadě je v pořádku (nebo v organizační jednotce úřadu místní samosprávy), přičemž ve skutečnosti může existovat naopak nutnost drastických a rozhodných kvalitativních zlepšení.
Praktická rada: Správně sestavený dotazník se musí zabývat složitými problémy chodu úřadu za použití konzistentních souborů otázek zjišťujících dostatek podrobností potřebných pro získání diferencovaného obrazu. Toto je nutná podmínka má-li být získán návod, jak by měly vypadat patřičné iniciativy ke zlepšení.
Ohledně zpracování dat existuje množství oblastí vyžadujících zvláštní pozornost, mají-li být výsledky průzkumů platné.
Výsledky průzkumu budou vždy tíhnout ke struktuře "čím více - tím lépe". Například lze dojít ke zjištění, že demotivace zaměstnanců se zdá narůstat, čím zjevnější jsou jisté problematické charakteristiky chování manažerů. Nicméně správnou statistickou analýzou je možné jít dále - například prokázat, že tendence k pocitu demotivace je statisticky těsněji spjata se specifickými vzorci chování manažerů v jistých funkcích, než s obecnou organizační kulturou.
Analýza statistických souvislostí umožňuje cenný pohled na relativní důležitost negativních a pozitivních faktorů v organizaci. Znalost těchto faktorů je velmi podstatná pro strategické rozhodování o prioritách v plánech na zlepšení služeb. Dotazník musí obsahovat použitelné stupnice, aby bylo možno řádně využít statistické analýzy.
Prezentace výsledků průzkumu je často neuspokojivá, neboť jednotlivé odpovědi mohou zahrnovat libovolně volené klasifikace jako "vysoký", "nízký", "dobrý", nebo "špatný". Pokud je například 53% zaměstnanců "spokojeno" se svým nadřízeným - lze to nazvat jako dobrý nebo špatný výsledek? V mnohých německých průzkumech se zdá být tento princip arbitrárnosti hodnocení použit - údaje, jež jsou jedním průzkumem prezentovány jako pozitivní, mohou být v jiném průzkumu označeny za negativní.
Praktická rada: Vyhodnocení výsledků nesmí být prováděno, "jak se komu zlíbí", ale spíše by se mělo řídit pravidly stanovenými předem, v souladu se strategií a výkonovými cíli organizace. Například byl-li cíl stanoven na 80%, pak výsledek 53% bude posouzen jako příliš nízký. Plánovité definování úrovně očekávání nebo kvantitativních cílů významně pomáhá předcházet problémům s vyhodnocováním.
Výsledky průzkumů z jiných veřejných organizací mohou sloužit jako užitečná srovnávací měřítka pomáhající úřadům ohodnotit svůj výkon realisticky. Ačkoli se v německých veřejných organizacích metoda externího srovnávání již poměrně rozšířila, existuje rovněž možnost interních srovnávacích měřítek mezi odděleními, odbory a jinými organizačními jednotkami úřadu místní samosprávy. V praxi se však obvykle lze setkat se značným odporem středního managementu vůči různým formám srovnávání, ať už externího nebo interního. Je nutné zdůraznit, že informace o slabinách v organizaci nemají být využity k pronásledování těch, jichž se management chtěl beztak zbavit, ale spíše jako příležitost k realizaci efektivních zlepšení.
![Sigma [logo]](gifs/sigma.jpg)